[도서리뷰] 린 스타트업

[도서리뷰] 

린 스타트업

- 에릭 리스

린 스타트업

모든 것을 미리 계획한 대로 100% 실행하는 것이 목표가 아니다.

목적이 정해지면, 거기에 도달하기 위해 '만들기-측정-학습'의 피드백 순환이 끊임없이 지속되며 나아가야 한다.

학습 

고객이 원한다고 말하는 것이나 그들이 원할 것이라고 우리가 생각하는 것이 아니라,

실제 고객이 진정으로 원하는 것이 무엇인지를 알아야 한다.

>> 장기적으로 지속가능한 사업을 만들어가는 과정에 있는지 아닌지를 알아야 한다.

인터뷰 + 사용성테스트 :: 고객들의 진짜 반응!!!

- 우리는 실패에서 배웠다고 스스로 위안을 하지만, 과연 우리가 썼던 에너지와 시간이 학습에 얼마나 기여했을까?

가치 VS 낭비 : 노력 중 어떤 부분이 가치를 창출하고, 어떤 부분이 낭비인지 찾아내고 낭비를 제거해가야 한다.

>> 좀더 짧은 시간에 같은 내용을 학습할 수 있다!

대부분의 경우 고객들은 자신이 무엇을 원하는지 미리 알지 못한다.

고객에게 무언가를 해보게 하고, 그들의 행동을 측정하면서 우리는 실험을 할 수가 있다. 

<얼마나 제대로 학습했느냐로 생산성을 측정해야 한다.>

현대 경제에서 상상할 수 있는 제품은 대부분 만들 수 있다. 

그래서 '이 제품을 만들 수 있을까?' 하는 것이 주요질문이 되어선 안되고, '이 제품이 과연 만들 가치가 있을까?' 가 더 중요한 질문이다.

진짜 실험은 과학적 방법을 따른다!

성공은 기능을 전달하는 것이 아니다. 성공은 고객의 문제를 푸는 법을 배우는 것이다.

아이디어 -> 만들기 -> 제품 -> 측정 -> 데이터 -> 학습 -> 아이디어 -> ...   :: 피드백 순환 ::

> 피드백 순환을 통해 전체 시간을 최소화하는데 힘을 쏟아야 한다.

가장 중요한 가정 2가지 : 가치가설, 성장가설. 

- 가장 위험한 가정이 분명해지려면, 첫단계는 최소요건제품(MVP:Minimum viable product)을 되도록 빨리 만드는 단계에 들어가는 것.

  MVP엔 대부분의 기능이 빠져있다. 최소 노력과 개발 기간으로 만들기-측정-학습 순환을 완전히 돌 수 있게 하는 버전.

페이스북 : 2004년, 시장을 이끄는 소셜네트워크도 아니었고, 최초의 대학 소셜네트워크도 아니었으며, 다른회사에서 더 일찍 더 많은 기능을 갖추고 서비스를 출시한 상황이었다. 등록사용자 15만명에 수익은 거의 없었지만 그해 투자를 받았다.  

=> 첫번째로 투자자들에게 가장 큰 인상을 준 것은 액티브 사용자가 페이스북에서 보낸 시간 수치였다. (절반이 넘는 사용자가 날마다 사이트에 되돌아왔다) 

=> 두번째로 초기에 몇 개 대학을 완전히 장악했다. (페이스북은 2004년 2월4일 서비스 개시, 그달 말에 하버드 학생 3/4이 사용, 마케팅.광고비용 없었음)

가장 위험한 가정은 대부분 유추에 의한 주장 형태를 취한다.

올바른 접근방식은 꼭 먼저 실증적인 테스트를 해야 한다는 것이다.

:: 신기술을 받아들일 고객이 정말 있는지 확인하는 것이 가장 먼저 할 일이다.

아이팟 : 사람들이 돈을 내고 음악을 들으려고 할까?  (cf.냅스터 : 무료 음악다운)

스타트업의 초기 전략 계획은 예감이나 직관에 이끌리게 되고, 그러한 직감을 데이터로 바꾸려면 책상 앞에서 벗어나서 학습을 해야 한다!

::되도록 빨리 학습하라!

도요타 "겐치겐부쓰" -> "직접 가서 보라" 는 뜻. 

측정.

스타트업의 초기에 적어놓은 매출, 고객수(회원수), 비용 등은 현실과는 거리가 먼 이상에 불과하다. 

측정결과를 통해 사업계획서에 적어놓은 목표수치에 더 근접하기 위한 실험을 설계해야 한다.

아주 힘든 상황에서 끝까지 밀어붙여 성공을 거둔 창업가의 이야기가 있다.

하지만 끝까지 밀어붙여 결국에 망한 무수히 많은 이름없는 회사들 얘기를 우리는 듣지 못한다.

우리가 만들고 있는 변화들이 우리가 지금 보고 있는 결과들과 연관된 것인지 어떻게 알 수 있을까? 이게 중요하다!

3가지 학습마일스톤

1. 출발선 설정하기 : 시제품 테스트 또는 각각 다른 MVP만들어 한번에 하나씩 피드백. - 제품개발에 더 큰 돈과 자원을 투자하기 전에 가정하고 있는 것들을 테스트.

2. 엔진 튜닝하기 : 각 요소에 변화를 주었을때 고객의 반응을 알아야 하므로, 많은 것을 동시에 개선한 후에 결과를 보는 것은 효과적이지 않다.

3. 방향 바꾸기 또는 계속해서 밀고 나가기 : 사업모델의 주요지표를 향상시키지 않는다면 어떤 성과도 만들어내고 있지 못한 것이다. MVP를 통해 끊임없이 학습해가는 스타트업은 사업계획서에 적어놓은 이상적인 지표로 점점 나아가게 된다.

코호트 스타일의 그래프를 활용하라! 그래야 현재 하고 있는 개선이 어떻게 결과에 영향을 끼치고 있는지 파악이 가능하다. 누적그래프로 보면 알 수가 없다.

가속.

어떤 행위가 가치를 창조해내고, 어떤 행위가 낭비를 만들어내는지 알아내야 한다.

도요타 - 전쟁이 끝나고 미국의 대량생산시스템처럼 따라가기에는 많은 돈을 투자할 수가 없어서, 작업의 크기를 줄이고 여러가지 작업이 가능한 소형범용기계를 사들였다. 그리고 프로세스를 개선하여 기계 전환시간을 몇 시간에서 10분 단위로 혁신적으로 줄였다. 

> 일괄작업크기를 작게 유지할 때 가장 큰 장점은, 제품에 결함이 있을 때 그것을 빨리 알아챌 수 있다는 것!  --- 안돈코드(andon code) 의 효시. 

 : 어떤 노동자라도 제품 부품에 결함이 있을 때 즉시 수정할 수 없다면 전체 생산라인을 중지시키고 도움을 구할 수 있는 제도. 비직관적이고 생산성을 떨어뜨리는 것 같지만 고품질,저비용 생산구조를 만들어 도요타를 성장시켰다.

- 결점을 빨리 찾아내 이것이 나중에 더 큰 문제로 번지기 전에 빨리 막아내는 것.

큰 일괄 작업 크기의 악순환. 

고객들은 자신이 원하는 것이 무엇인지 잘 모른다.

테스트하고 싶은 어떤 가설을 세우자마자 제품개발팀은 실험을 설계하고 즉각적으로 실행해야 한다.

:: 만들기 - 측정 - 학습 ~ 피드백순환

성장.

지속가능한 성장을 달성하려면 1회성 활동은 전부 배제한다.

1. 입소문 : 고객이 제품에 만족하면 그 제품을 알리려는 열정이 생겨난다.

2. 제품사용의 부수효과 : 고객이 페이팔로 친구에게 송금하면 그 친구는 페이팔 제품에 자동으로 노출된다.

3. 비용이 들어가는 광고 : 광고는 수익에서 비용을 내야 한다. 

4. 반복 구입이나 사용 : 반복 구입이 이뤄지도록 디자인. 

3가지 성장엔진. (스타트업은 이 3가지 엔진 중에서 1개의 성장엔진에 집중하는 것이 좋다! )

언제든 회사는 신규고객을 찾는데 힘을 투자하면서도 기존고객에게 더 잘 서비스하고 전체품질을 개선하며 비용을 낮출 수 있어야 한다.

제품을 좋게 만드는 무수한 아이디어가 떠다니지만, 힘든 진실은 그러한 아이디어는 대부분 약간의 차이만 있을 뿐. 중요한 건 최적화다. 

스타트업은 유효한 학습으로 이끄는 중요한 실험에 초점을 맞추어야 한다.

(1) 재방문에 의한 성장엔진.

 - 자연감소율이나 가입해지율을 매우 주의깊게 추적해야 한다. (가입해지율에 대한 정의? 더이상 이제품을 쓰지 않는 고객들, 탈퇴 회원들) 

 - 신규고객유치율이 가입해지율을 넘어서면 제품은 성장한다. 

(2) 바이럴 성장엔진.

 - [바이럴 계수] 신규가입자 한 명이 추가로 또 다른 가입자 몇 명을 데려올 수 있는지의 정도.  이것이 1을 넘을 때 기하급수적으로 성장할 것이다.

 - 바이럴제품은 고객에게 직접 요금을 청구하지 않고 광고같은 간접 수익원에 의존한다.  cf.) 소매연쇄점은 다른 성장엔진을 사용한다.

(3) 유료 성장엔진.

 - 광고. 특정 고객군에 특화된 역량이 필요하다. 광고cpa는 비슷한 산업군에 속한 모두가 경쟁하므로. (네이버 키워드검색광고처럼)

모든 성장엔진은 결국 연료가 떨어진다. 그때는 새로운 성장엔진을 만들어야 한다. 

다섯 번 '왜'의 지혜.

- 문제에 직면했을 때 다섯 번 연속 '왜'를 물어보라.  꼬리에 꼬리를 물고 묻다보면 근본문제를 알아내기 쉽다. 

혁신.

끊임없는 혁신은 계속 일어나야 한다.

대다수의 경우에 제품은 카피캣, 빠른 추격자, 모방자 등 모든 종류의 경쟁자를 끌어당긴다.

잘못된 일을 너무 열심히 하는 것이 문제다. 

모든 혁신은 비전으로 시작한다. 

우리는 실패와 좌절에 대해  맞고소와 비난이 아니라, 정직과 학습으로 대응해야 한다.

지속가능한 가치를 만들고, 세상을 더 낫게 바꾸려는 장기임무를 지닌 새로운 조직을 만드는데 헌신해야 한다.

무엇보다 사람들의 시간이 낭비되는 것을 막아야 한다.

고객에게 장기적인 가치를 제공하기 위해서는 속도와 품질이 모두 중요하다.